भारत के एयरलाइन सीईओ क्यों सेवानिवृत्त हो रहे हैं?

आज के फिनशॉट्स में हम आपको बताएंगे कि भारतीय विमानन में क्या हो रहा है और देश के शीर्ष एयरलाइन सीईओ निकास द्वार की ओर क्यों जा रहे हैं।

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कहानी

पहली नज़र में, भारत की विमानन कहानी अपार सफलता जैसी लगती है। यात्री यातायात रिकॉर्ड ऊंचाई पर है, और परिणामस्वरूप, एयरलाइंस इतिहास में सबसे बड़े विमान ऑर्डर दे रही हैं। देश भी है तीसरा सबसे बड़ा दुनिया भर में विमानन बाजार केवल अमेरिका और चीन से पीछे है। हवाई अड्डों का विस्तार हो रहा है, मार्ग बढ़ रहे हैं और उड़ान (उड़े देश का आम नागरिक, यानी देश के आम नागरिक को उड़ान भरने दें) जैसी योजनाओं ने क्षेत्रीय कनेक्टिविटी को सुर्खियों में ला दिया है।

और फिर भी, इस उछाल के ठीक बीच में, देश की दो सबसे बड़ी एयरलाइनों में नेतृत्व में उछाल देखा गया है।

संदर्भ के लिए, पिछले महीने इंडिगो के सी.ई.ओ पीटर एल्बर्स सेवानिवृत्त। और इस सप्ताह की शुरुआत में, एयर इंडिया के सी.ई.ओ कैम्पबेल विल्सन उन्होंने यह कहते हुए अपने पद से हटने की घोषणा की कि एयरलाइन अपनी यात्रा के अगले चरण के लिए तैयार है।

पहली नज़र में, यह उल्टा लगता है, है ना? क्योंकि नेतृत्व परिवर्तन आमतौर पर मंदी या संकट के दौरान होता है, विकास की अवधि के दौरान नहीं। लेकिन यही वह चीज़ है जो इस क्षण को महत्वपूर्ण बनाती है।

आप देखिए, पिछले एक दशक से सरकार क्षेत्रीय हवाई अड्डों तक विस्तार करने और आम आदमी के लिए हवाई यात्रा को अधिक सुलभ बनाने के उद्देश्य से उड़ान जैसी योजनाओं के माध्यम से हवाई कनेक्टिविटी पर जोर दे रही है। यह महत्वाकांक्षा अब और आगे बढ़ गयी है.

भारत खुद को वैश्विक विमानन केंद्र के रूप में स्थापित करना चाहता है। इसका मतलब न केवल घरेलू यात्रियों को स्थानांतरित करना है, बल्कि अंतरराष्ट्रीय यात्रा, कार्गो और लंबी दूरी के कनेक्शन के लिए एक महत्वपूर्ण पारगमन बिंदु बनना है। विमानन में निवेश का भी पूरी अर्थव्यवस्था पर गहरा प्रभाव पड़ता है, क्योंकि प्रत्येक 100 डॉलर से अधिक खर्च होता है $300 आर्थिक गतिविधि में.

और निःसंदेह, एयरलाइंस इस महत्वाकांक्षा के केंद्र में हैं। वे यातायात चलाते हैं, मार्ग आकार देते हैं और सीधे निर्धारित करते हैं कि भारत शेष विश्व के साथ कितने प्रभावी ढंग से जुड़ता है।

लेकिन यहीं से जटिलता दिखाई देने लगती है।

विमानन स्वभावतः उच्च वृद्धि वाला लेकिन कम मार्जिन वाला व्यवसाय है। ईंधन की लागत, जो से भी अधिक 20% किसी एयरलाइन का परिचालन व्यय अस्थिर होता है और कीमत USD में होती है, जिससे एयरलाइनों को विदेशी मुद्रा जोखिम का सामना करना पड़ता है। इसके अलावा, टिकट की कीमतें प्रतिस्पर्धी (और भारतीय रुपये में) बनी रहनी चाहिए, इसलिए लाभप्रदता अक्सर नाजुक होती है। सबसे अच्छे समय में भी, एयरलाइंस कम मार्जिन पर काम करती हैं। लेकिन ये केवल सतही स्तर की चुनौतियाँ हैं।

भारत अब जो प्रयास कर रहा है वह इन संरचनात्मक चुनौतियों से परे है।

उदाहरण के लिए, आइए इंडिगो को लें। पिछले कुछ वर्षों में, उन्होंने कम लागत वाली घरेलू एयरलाइन से वैश्विक एयरलाइन के रूप में विकसित होने का प्रयास किया है। उन्होंने पश्चिम एशिया, दक्षिण पूर्व एशिया और यहां तक ​​कि यूरोप के कुछ हिस्सों के लिए उड़ानें जोड़ी हैं। उस बदलाव के लिए नई क्षमताओं जैसे लंबी दूरी के संचालन, नई साझेदारी और कोड साझाकरण, साथ ही बड़े विमान और एक पूरी तरह से अलग सेवा प्रस्ताव की आवश्यकता होती है।

इसी समय, टाटा समूह के तहत एयर इंडिया विमानन इतिहास में सबसे महत्वाकांक्षी बदलावों में से एक से गुजर रही है। इसने कई एयरलाइनों को एकीकृत किया है, अपने बेड़े को उन्नत कर रहा है और अपने ब्रांड को शुरू से ही पुनर्निर्माण कर रहा है।

ये पूर्ण पैमाने पर पुनर्निमाण हैं, न कि केवल वृद्धिशील उन्नयन। और यहीं गहरी चुनौती है, क्योंकि हम जो करने की कोशिश कर रहे हैं वह वही दोहराना है जो वैश्विक विमानन केंद्रों ने हासिल किया है, लेकिन बहुत अलग परिस्थितियों में।

सिंगापुर और दुबई को लीजिए। दोनों ने दशकों से स्पष्ट, केंद्रीकृत दृष्टिकोण के साथ अपने विमानन पारिस्थितिकी तंत्र का निर्माण किया है। सिंगापुर एयरलाइंस और एमिरेट्स सिर्फ एयरलाइंस नहीं थीं। वे राष्ट्रीय नीति से जुड़े उपकरण थे। सरकारों ने हवाई अड्डे के बुनियादी ढांचे, द्विपक्षीय समझौतों और एयरलाइन विस्तार को कसकर एकीकृत तरीके से समन्वित किया है।

सिंगापुर ने चांगी हवाई अड्डे को इनमें से एक बनाया सबसे कुशल दुनिया में पारगमन केंद्र, एक मजबूत राष्ट्रीय वाहक द्वारा समर्थित। दुबई ने सरकारी पूंजी और समन्वित योजना द्वारा समर्थित अपनी वैश्विक कनेक्टिविटी रणनीति की रीढ़ के रूप में अमीरात का उपयोग करते हुए एक समान मार्ग का अनुसरण किया है।

हालाँकि, भारत का दृष्टिकोण अधिक जटिल है।

समन्वित विमानन पारिस्थितिकी तंत्र का निर्माण करने वाले देशों के विपरीत, भारत कई एयरलाइनों के माध्यम से आगे बढ़ रहा है, हवाई अड्डों का विस्तार कर रहा है और एक साथ नीतियों में बदलाव कर रहा है। महत्वाकांक्षा स्पष्ट है, लेकिन उस महत्वाकांक्षा का समर्थन करने के लिए आवश्यक प्रणालियां अभी भी बनाई जा रही हैं। और फिर एक कम दिखाई देने वाली लेकिन बहुत अधिक गंभीर अड़चन है।

रखरखाव, मरम्मत और नवीनीकरण, या एमआरओ.

यह विमान के ऑर्डर या यात्री संख्या जितना दृश्यमान नहीं है, लेकिन यह अभी भी महत्वपूर्ण है। जैसे-जैसे बेड़े बढ़ते हैं, विमानों की त्वरित सेवा करने की क्षमता महत्वपूर्ण हो जाती है। क्योंकि रख-रखाव में होने वाली देरी सीधे तौर पर जमीनी स्तर की योजनाओं में तब्दील हो जाती है। और हर विमान जो हवा में नहीं है, वह एयरलाइन के लिए राजस्व का नुकसान है।

हम यह खेल पहले ही देख चुके हैं। इंडिगो को दिक्कत हुई प्रैट और व्हिटनी इंजन, जिसके परिणामस्वरूप बड़ी संख्या में विमान विभिन्न बिंदुओं पर खड़े हो गए। एयर इंडिया को नियामक जांच और उद्देश्यों का भी सामना करना पड़ा है डीजीसीए (नागरिक उड्डयन महानिदेशालय) ऑडिट करता है जिसमें रखरखाव और सुरक्षा खामियों पर प्रकाश डाला गया।

वैश्विक वाहकों को भी इसी तरह की चुनौतियों का सामना करना पड़ा क्योंकि वे पीछे हट गए, लेकिन उन्होंने जल्दी ही उनसे निपट लिया। उदाहरण के लिए, यदि हम सिंगापुर और दुबई के उदाहरणों पर वापस जाएं, तो उन्होंने एमआरओ को बैकएंड फ़ंक्शन के रूप में नहीं माना। इसके बजाय, उन्होंने इसे अपनी मूल रणनीति में शामिल किया और दोनों प्रमुख एमआरओ हब के रूप में विकसित हुए, जिससे एयरलाइंस को स्थानीय स्तर पर विमान सेवा देने, टर्नअराउंड समय कम करने और उच्च परिचालन विश्वसनीयता बनाए रखने में सक्षम बनाया गया।

वास्तव में, सिंगापुर एयरलाइंस के पास भी एक है सहायकइंजन ओवरहाल के लिए सिंगापुर एयरो इंजन सर्विसेज लिमिटेड। इससे विश्वसनीयता बढ़ी और लागत लाभ भी पैदा हुआ। एमआरओ के लिए लुफ्थांसा की अपनी सहायक कंपनी लुफ्थांसा टेक्निक भी है।

दूसरी ओर, भारतीय एयरलाइंस अभी भी बहुत अधिक निर्भर हैं अपतटीय एमआरओ सेवाएं. इसका मतलब है लंबे समय तक बदलाव, डॉलर-मूल्य वाले भुगतान के कारण उच्च लागत और अधिक परिचालन भेद्यता। इसलिए, जैसे-जैसे बेड़े का विस्तार होता है, यह अंतर और अधिक स्पष्ट हो जाता है।

और यही बात भारतीय विमानन के वर्तमान चरण को विशेष रूप से चुनौतीपूर्ण बनाती है। उद्योग तेजी से आगे बढ़ रहा है और साथ ही ऐसी मूलभूत प्रणालियाँ बनाने की कोशिश कर रहा है जो आदर्श रूप से पहले ही स्थापित हो जानी चाहिए थीं।

यह हमें नेतृत्व परिवर्तन की ओर वापस लाता है। जैसे-जैसे एयरलाइंस बढ़ती हैं, नेतृत्व की प्रकृति में भी बदलाव की आवश्यकता होती है।

प्रारंभिक चरण में, विकास-उन्मुख नेता विस्तार पर ध्यान केंद्रित करते हैं: मार्ग जोड़ना, क्षमता बढ़ाना और बाजार हिस्सेदारी हासिल करना। लेकिन एक बार जब वह पैमाना हासिल हो जाता है, तो चुनौती क्रियान्वयन में बदल जाती है। विश्वसनीयता, बेड़ा प्रबंधन और नियामक अनुपालन के बारे में सवाल उठने लगते हैं।

यह मौलिक रूप से भिन्न कौशल सेट है। बोर्ड अब केवल ऐसे नेताओं की तलाश में नहीं हैं जो व्यवसाय को बढ़ा सकें, बल्कि उन ऑपरेटरों की भी तलाश कर रहे हैं जो बड़े पैमाने पर जटिलता का प्रबंधन कर सकते हैं, बड़ी प्रणालियों को एकीकृत कर सकते हैं और लगातार प्रदर्शन दे सकते हैं।

और इंडिगो के लिए बिल्कुल यही है विली वॉल्शनए सीईओ, यूनियन विवादों से निपटने, कई एयरलाइनों का विलय करके आईएजी (इंटरनेशनल एयरलाइंस ग्रुप, ब्रिटिश एयरवेज की मूल कंपनी) का निर्माण करने और 2008 के ईंधन संकट से निपटने के अपने अनुभव को सामने लाते हैं।

हम जो देख रहे हैं वह एक बदलाव है। एक जिसमें भारतीय विमानन तेजी से विस्तार के चरण से एक ऐसे चरण की ओर बढ़ रहा है जहां निष्पादन, दक्षता और निर्माण प्रणाली दीर्घकालिक सफलता निर्धारित करेगी।

तो सवाल यह नहीं है कि “जब भारतीय विमानन तेजी से बढ़ रहा है तो शीर्ष एयरलाइन सीईओ अपने पद से इस्तीफा क्यों दे रहे हैं?”, सवाल यह है कि “क्या होता है जब एक तेजी से बढ़ता क्षेत्र अपने नेतृत्व मॉडल से आगे निकल जाता है?”। दांव ऊंचे हैं, सिस्टम अधिक जटिल हैं, और त्रुटि की गुंजाइश कम है।

नीति, बुनियादी ढाँचे और एयरलाइन रणनीति के बीच दशकों के तालमेल के माध्यम से वैश्विक साथी इस स्तर तक पहुँचे हैं। लेकिन भारत कई प्रतिस्पर्धी हितों का प्रबंधन करते हुए उस यात्रा को बहुत कम समय सीमा में समेटने की कोशिश कर रहा है।

क्योंकि भारतीय विमानन के लिए असली चुनौती अब मांग को लेकर नहीं है। यह स्पष्ट रूप से वहाँ है. लेकिन यह इस बारे में है कि क्या बनाई जा रही प्रणाली वास्तव में उस महत्वाकांक्षा को कायम रख सकती है जो इसे चलाती है।

तब तक…

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